Accueil > Les élections à Paris 13 en 2020 > Réponses de Samuel MAYOL
Questions du SNESUP Paris 13 aux candidats à l’élection du Président d’Universite de l’USPN
Réponses de Samuel MAYOL
mercredi 21 octobre 2020, par
Question n°1. La LPPR prévoit d’augmenter encore la part des budgets fléchés sur des projets financés par l’état par rapport à celle des budgets récurrents. Qu’en pensez-vous ? Les appels à projets sont très chronophages pour les collègues. Comment envisagez-vous ce problème ?
Malgré l’opposition massive des enseignants chercheurs, le gouvernement a décidé de maintenir et de faire voter la LPPR.
Nous avons eu l’occasion de dire notre opposition totale à cette loi qui précarisera le statut des EC, fragilisera la recherche
Après avoir précarisé les emplois dans tous les services publics, le gouvernement souhaite donc étendre cette précarisation aux enseignants-chercheurs.
Nous devons poursuivre nos actions pour montrer notre opposition à cette loi.
Néanmoins, au regard du contenu actuel de la loi et compte tenu de l’autonomie accordée aux universités, nos engagements concernant l’application de cette loi sont clairs :
• Nous ne toucherons pas au service statutaire de 192h pour les EC.
• Nous ne mettrons en place aucun critère de mise en concurrence des EC, des laboratoires ou des disciplines
• Nous maintiendrons le lien entre enseignements et recherche.
• Nous redonnerons du temps aux chercheurs en accordant des décharges
• Nous publierons des postes d’EC titulaires (ATER, MCF, Pr) et n’aurons pas recours aux emplois précaires prévus par la loi.
• Nous permettrons à nos collègues d’évoluer dans leurs carrières en permettant l’endorecrutement
Si la loi est votée, notre équipe s’engage à en limiter au maximum l’impact en n’appliquant aucune des dispositions qui seront de notre ressort.
C’est l’engagement que nous prenons aujourd’hui pour la réussite collective de notre université.
Question n°2. La LPPR prévoit la mise en place de CDI de mission scientifiques, qui n’ont le nom de durée "indéterminée" que parce qu’ils peuvent être interrompus à tout moment par l’employeur. Quelle sera votre politique vis-à-vis de ce nouveau statut ?
Comme nous venons de le préciser dans la réponse précédente, nous n’appliquerons aucune des dispositions qui seront de notre ressort et les CDI en font partie. Notre objectif est de créer des postes d’EC titulaires (MCF et Pr) et certainement pas de précariser les emplois dans le domaine de la recherche.
Nous n’aurons donc pas recours aux CDI
Question n°3. La LPPR prévoit la mise en place de "tenure tracks" pour recruter des enseignants-chercheurs soumis à une période d’essai de 5 à 7 ans avant un éventuel poste pérenne. Avez-vous l’intention d’en mettre en place dans notre Université ?
Nous n’aurons bien entendu pas recours à ce dispositif qui, en précarisant les emplois, nuira automatiquement à la recherche et à sa qualité.
Question n°4. La LPPR prévoit une mise en concurrence accrue entre chercheurs et établissements, avec pour conséquence un épuisement général et un désengagement prévisible d’enseignants-chercheurs de leurs activités d’enseignement et d’administration des formations. Il en résultera une diminution de la qualité des formations et une surcharge toujours croissante des enseignants et enseignants-chercheurs les plus investis dans leur mission pédagogique. Comment entendez-vous permettre à tous un exercice équilibré de l’ensemble des missions et reconnaître l’engagement pédagogique ?
La richesse de l’université est précisément d’avoir entre autres des Enseignants-Chercheurs. Recherche et Enseignement se nourrissant mutuellement. Il est donc essentiel de reconnaitre les deux missions d’un EC. Nous devons avoir une politique qui permette à chaque collègue de s’investir sur ces missions. Pour ce faire, nous reverrons la politique du référentiel et des PRP qui sont actuellement en inadéquation réelle avec la réalité du terrain et de ce que les collègues font sur le terrain. Nous aurons aussi une politique de valorisation (sous forme de prime) des activités de recherche.
Question n°5. Pour les mêmes raisons, une surcharge de travail pèsera sur les collègues BIATSS, déjà trop sollicités et trop peu nombreux. Comment envisagez-vous d’améliorer leurs conditions de travail ?
Nous voulons commencer ici par saluer le travail exceptionnel réalisé par nos agents BIATSS.
Nous les considérons comme la pierre angulaire de notre université.
Au fil des années, à force de travailler quotidiennement avec eux, nous avons pu voir leur dévouement, leur professionnalisme, leur volonté d’agir pour le bien de l’université et de nos étudiants.
Et pourtant, plus que d’autres, ce personnel souffre réellement au sein de l’USPN. Ne minimisons pas leur mal-être. Il est réel et important.
Nous devons établir comme une priorité l’amélioration de leurs conditions de travail.
Pour nous, une vraie politique de ressources humaines doit mettre au cœur de ses préoccupations le facteur HUMAIN.
Cela passe par le respect des règles administratives mais surtout par la prise en compte des compétences de chacun des acteurs.
Sous la responsabilité de la DRH, aucune question relative aux personnels ne sera éludée. Nous veillerons à ce que la Direction de Ressources Humaines puisse fonctionner au mieux avec une organisation adéquate et nous recruterons du personnel supplémentaire pour que toutes les missions inhérentes à la gestion des RH soient optimales.
Cette direction est importante pour nous tous sur la gestion de nos carrières, de nos salaires…
Hostile à l’externalisation des services autant qu’à la précarisation des emplois, nous veillerons à encourager une mutualisation réfléchie de nos moyens, sans dogmatisme ni parti pris.
La mobilité des personnels BIATSS sera accompagnée et leurs possibilités de formation et de promotion résolument accrues. Leur force de proposition dans la conduite des services et dans la conception des projets sera reconnue comme un facteur d’efficacité.
Dans cet esprit, la CPE sera confirmée dans son rôle d’instance stratégique où les débats ouverts ont naturellement cours et où se définit une politique d’orientation équilibrée et solidaire. Nous nous engageons à ce que le futur président préside lui-même les travaux de manière systématique et à en préserver sans nuance les principes de la composition paritaire.
Nous ferons un tour de l’ensemble des services accompagné du DRH afin de connaître tous les BIATSS individuellement dans leur environnement de travail.
Nous considérons qu’un bon DRH doit connaître tous les agents de l’université. Le bureau du président sera toujours ouvert pour qui que ce soit : personnel enseignant, administratif et étudiants. Le Leitmotiv de notre université sera : une université gérée avec humanité.
La lutte contre la précarité
Il n’est pas acceptable que l’USPN soit responsable d’autant de précarisation de l’emploi.
On ne compte plus le nombre de contractuels qui attendent une titularisation en pieds de corps, le nombre d’agents de catégories A, B ou C bloquées depuis 20-30 ou 40 ans dans leurs carrières.
Nous sommes quelques-uns dans notre équipe à avoir participé à de nombreuses réunions de promotions par listes d’aptitude ou tableau d’avancement.
Ce que nous y avons vu nous a interpellé à chaque fois.
L’administration et les composantes y sont présentes. Chaque composante ne peut « pousser » la promotion que d’un de ses agents par catégorie.
Un tour de table est donc organisé, et chacun essaie de présenter celui ou celle qu’il pense mériter « mieux » que les autres. L’administration se concerte et annonce un classement dont on ne sait comment il est défini.
Et on passe à la catégorie suivante. Suite à ce classement de l’administration, un autre classement est ensuite défini par les syndicats. Ce 2ème classement est parfois différent du 1er.
Ce fonctionnement montre plusieurs points :
• l’absence totale de politique RH où chaque agent est considéré en tant que tel
• on oppose les composantes entre elles car le classement défini par l’administration montre que certaines composantes ont un agent classé et pas les autres
• au sein de chaque composante on oppose les agents entre eux puisque chacune composante ne peut en présenter qu’un agent par catégorie
• le nombre de promotions étant défini par le ministère, ces formes de promotions sont décourageantes car le nombre de promus est très faible.
Nos collègues hésitent aujourd’hui à déposer un dossier de promotion, tant le résultat est aléatoire.
Nous devons avoir une véritable politique RH, c’est-à-dire une politique de suivi individualisé des carrières des agents, avec des réelles perspectives d’évolution de carrière, tant en termes de missions que de promotions. Nous mettrons en place une gestion prévisionnelle des emplois et des carrières GPEC.
Concernant les réunions de tableau d’avancement et listes d’aptitude, les critères de l’administration seront définis au préalable et connus de tous dans le respect des règles de fonctionnement des Tableaux d’Avancement et Listes d’aptitude.
Un plan de déprécarisation et d’évolution de carrière sera défini et donnera lieu à l’ouverture de concours fléchés permettant aux agents de progresser.
Il n’est pas acceptable que nos collègues soit dans une angoisse perpétuelle année après année pour savoir si leur contrat sera renouvelé.
L’argument du coût n’est pas entendable dans la mesure où le surcout éventuel reste minime au regard du budget de l’établissement.
De même, nous avons un taux de catégorie C inacceptable. Aujourd’hui dans tous les services et dans toutes les composantes, les catégories C. Au regard des missions confiées à nos collègues aujourd’hui, il ne doit presque plus y avoir de catégorie C. Notre plan de déprécarisation vise donc à supprimer peu à peu les contractuels et à supprimer les catégories C qui doivent tous devenir catégorie B au minimum.
Campagne de recrutement de pieds de corps.
Nous mettrons fin progressivement à cette précarisation inacceptable des emplois, surtout pour tous les postes pérennes.
Le coût individuel d’une telle opération reste vraiment minime :
Contractuel catégorie C
Titulaire catégorie C
Salaire
1288 €
1450 €
Charges
46%
92%
Total
1880 €
2784 €
Campagne de promotion des titulaires
De trop nombreux collègues sont bloqués depuis 15, 20 voire 30 ans dans leur carrière. Recrutés il y a 30 ans, ils en sont toujours au même point.
Aujourd’hui, certains sont même chefs de service en étant catégorie C.
Cette situation n’est pas tenable. Comment pouvons-nous traiter les gens ainsi ?
Nous mettrons donc un vaste plan de valorisation des emplois, des compétences. Nous reconnaîtrons enfin la valeur des agents. Les agents de catégorie C ont vocation à être minoritaires au sein de l’université car la plupart des emplois occupés relève davantage de catégorie B voir A.
Nous mettrons donc en place des promotions en cascade. Dans cette logique, une seule promotion générant un surcoût, générera 5 autres promotions sans surcout puisque les supports existent. C’est donc un repyramidage en cascade que nous devons opérer :
Nous devons permettre aux collègues IGE de devenir IGR. Étant désormais positionné sur un poste d’IGR, ce collègue libère donc son poste d’IGE. Le fait de recruter un ASI sur ce poste d’IGE ne coute donc rien de plus à l’université.
Et nous pouvons poursuivre cette logique en cascade.
SI par hasard le poste d’IGR préexiste est vacant, il est donc déjà financé, ce qui signifie que ce coût supplémentaire n’existe pas.
Campagne d’amélioration des conditions salariales.
Les conditions de salaires sont, pour nombre de BIATSS, tout simplement inacceptables aujourd’hui. Les salaires sont bas et ne reflètent pas l’investissement important dont nos collègues font preuve.
Par ailleurs ils ne bénéficient d’aucune prime que ce soit. Or une partie de la masse salariale peut être distribuée en prime.
Il existe des marges de manœuvre à disposition du président.
Ces primes doivent donc être rendues possibles et doivent être budgétisées.
Par ailleurs, lorsque nous demandons à des collègues de participer à des activités de représentation le WE (salons, JPO etc…), la seule chose qui leur soit proposée aujourd’hui est la récupération de ces journées de travail. S’il faut maintenir cette possibilité, il faut aussi envisager la possibilité de les rémunérer en heures complémentaires. Il n’y a pas de raison que certains enseignants soient rémunérés en référentiel lorsqu’ils participent à ces activités et pas les BIATSS. Nous ouvrirons donc cette possibilité.
Par ailleurs, nous pensons qu’il faut encourager le fait de recruter nos BIATSS comme enseignants vacataires. Cette pratique se fait déjà et doit être encouragée. Les composantes de formation ont recours massivement à des enseignants vacataires. Or nous avons dans nos agents BIATSS des personnes qui ont à la fois les diplômes et les compétences pour être recrutés en lieu et place de certains vacataires. Ce cumul de fonction est profitable pour tout le monde. Nous souhaitons donc l’encourager.
Un management humain
Le management de notre université doit également faire l’objet de changements significatifs. Les tensions et les conflits sont nombreux au sein des services et des composantes. La reconnaissance du personnel et un management apaisé et humain devront désormais être la règle. Le personnel de notre université est notre principale richesse. A tous les niveaux, dans tous les services, dans toutes les composantes, les personnels de notre université s’attachent à mener aussi consciencieusement que possible les missions qui leur sont confiées. Il est temps de reconnaitre ce travail en valorisant le personnel, en lui permettant de s’épanouir davantage, et surtout en donnant des perspectives d’évolution de carrière pour tous ceux qui le souhaitent.
Nous ne remercions pas suffisamment le personnel de notre université pour tout le travail qu’il fournit. Notre réussite n’est liée qu’à leur investissement. Il est temps de remettre le facteur humain au cœur des relations au sein de l’USPN.
Question n°6. La LPPR pourrait supprimer la référence horaire pour la définition des services d’enseignement (les 192h des EC, typiquement), rendant donc caduque la notion même d’heures complémentaires : charge aux établissements/composantes/départements de répartir la charge d’enseignement entre les collègues. Comment faire dans notre établissement ?
Nous ne toucherons pas au service statutaire des 192h. Un collègue qui s’investit en enseignement aura donc la possibilité d’avoir des HC et du Référentiel au-delà de cette référence statuaire. Nous valoriserons également davantage sous forme de primes le travail des collègues qui s’investissent en recherche.
Question n°7. La LPPR fait peser un grave danger sur l’ensemble de notre système d’enseignement supérieur et de recherche. Comment un président d’université peut-il lutter contre ce type de réforme nationale ?
Le président doit tout d’abord ne pas appliquer en itnerne ce qu’il peut ne pas appliquer. Nous avons eu l’occasion dans les questions précédente de préciser que nous n’appliquerons les principaux dispositifs de cette loi que nous condamnons.
Le président doit également porter le discours de la contestation de cette loi au sein de la CPU mais également devant la ministre lors de ses différentes rencontres.
Nous nous engageons à dire clairement et sans ambiguïté à l’extérieur de l’université que nous contestons cette loi car elle est néfaste pour l’université, pour la recherche et pour l’enseignement.
Question n°8. La pénurie d’emplois permanents de toutes catégories et le manque de perspectives de carrière engendrent une augmentation importante de la souffrance au travail. Comment comptez-vous procéder en matière de gestion des postes et des carrières ?
Concernant les BIATSS, nous avons répondu à cette question dans la question 5 de ce questionnaire.
Mais la souffrance au travail concerne aussi les enseignants
Le métier d’enseignant du supérieur est riche de multiples facettes. Cette diversité est d’abord et avant tout une force car elle rend nos formations plus équilibrées. C’est une richesse que d’avoir autant de catégories d’enseignants :
• Vacataires
• Enseignants : PRAG, PRCE, PLP
• Enseignants chercheurs : Pr, MCF et ATER
Il existe une 4ème catégorie d’enseignant, apparue ces dernières années : les Contractuels (CDI et CDD).
Nous avons donc également introduit ces dernières années de la précarisation dans la fonction d’enseignant et nous allons expliquer en quoi, selon nous, cela est dangereux.
Ces dernières années nombre de postes ont été gelés.
La liste, par composante, est impressionnante. Pour certains de ces postes, la présidence actuelle a accepté de libérer la masse salariale, non pas pour recruter des fonctionnaires mais des contractuels.
On a donc recruté des enseignants contractuels en CDD sur des supports de MCF.
Cette situation pose 3 problèmes :
• on a recruté des collègues n’ayant passé aucun concours d’enseignants, ce qui dénature la fonction même d’enseignant
• on a recruté des collègues ne faisant pas de recherche, ce qui fragilise à terme les laboratoires qui voient des chercheurs disparaitre
• enfin, et c’est encore plus grave, on supprime peu à peu les fonctionnaires en les remplaçant par des contractuels.
Cette opération a déjà été faite à la Poste, à France Télécom et le sera bientôt à la SNCF et cela signifie la privatisation de l’université. Observez bien ce qui s’y est passé. Tous les gouvernements qui ont souhaité privatiser un service public s’y sont pris ainsi : ils ont supprimé les fonctionnaires. Et le jours où les contractuels seront majoritaires, la privatisation sera possible. C’est ce qui se passe au sein de nos universités. C’est ce que nous devons refuser et nous changeront de cap complètement sur ce sujet en redéployant des postes de fonctionnaires et en fonctionnarisant ceux qui sont déjà là.
Ces 3 catégories d’enseignants ont une importance réelle dans notre offre de formation et sont la grande force des universités.
Nous devons valoriser et encourager tous nos enseignants dans l’exercice de leurs missions qui s’avère parfois compliquée.
Nous devons tout d’abord leur permettre de mener à bien leur mission et leurs enseignements. Les conditions de travail se sont aussi dégradées. Les bâtiments étant devenus vétustes, les lieux d’exercice ne correspondent plus à ce qu’un enseignant est en droit d’exiger. Les amphis et les groupes TD sont de plus en plus remplis, ce qui dégrade la qualité de l’enseignement.
Nos étudiants, comme c’est le cas pour toute génération, évoluent quotidiennement. Nous devons accompagner les enseignants à mieux cerner les nouvelles générations d’étudiants.
Des formations seront proposées à ceux qui le souhaitent.
De même, les outils numériques seront développés. Nous parlons souvent de l’échec en licence. Pour lutter contre cette fatalité des solutions numériques à l’initiative des enseignants pourront être développées et proposées aux étudiants décrocheurs.
Nos enseignants souhaitent pour la plupart s’investir massivement au sein de l’université et surtout de leur composante.
Ces dernières années, le CaC a souhaité réduire le nombre d’heures complémentaires possibles pour les différentes catégories d’enseignants.
Cela a posé de grosses difficultés dans certaines composantes et dans certaines matières dans la mesure où il est très difficile de trouver des enseignants vacataires qui pourraient remplacer les permanents.
Nous reviendrons donc sur ce dispositif en revenant à ce qui se faisait avant, à savoir 192h complémentaires maximum pour un EC et 384h pour un PRAG/PRCE.
Enfin il est quasiment impossible aujourd’hui pour un EC d’évoluer au sein de notre université. Un ATER a peu de chance de devenir MCF et un MCF a encore moins de chance d’accéder à un poste de Professeur d’université.
Ce que l’on appelle l’endo-recrutement est très compliqué ici alors que les autres universités ne se gênent pas pour le faire.
Notre politique dans ce domaine sera claire :
Pour tout enseignant qui souhaite évoluer au sein de notre université, il n’y aura ni droit automatique, ni véto systématique.
Refuser cette perspective, c’est nuire au développement de notre université.
Question n°9. Cette même situation engendre une hausse de la précarité, et voit l’Université proposer des contrats indécents (ex : moins de 1000€ mensuels pour 192H d’enseignement à des titulaires de doctorat, car "à mi-temps" sur des postes "d’enseignement"). Proposez-vous une alternative ?
Notre objectif est de mettre fin à toutes les précarités :
Nous recruterons des fonctionnaires et non des contractuels que ce soit pour les BIATSS, les enseignants ou les enseignants-chercheurs
Nous titulariserons les contractuels actuels par l’ouverture de concours. Nous transformerons les CDD en CDI en attendant les ouvertures de concours
Nous permettrons l’endo-recrutement
Nous transformerons tous les contrats indécents en contrats respectueux du travail accompli.
Question n°10. Pour ses missions d’enseignement, l’Université repose en partie sur l’affectation définitive dans le supérieur d’enseignants PRAG ou PRCE. Un certain nombre d’entre eux ont une activité de recherche, rendue très difficile par la lourdeur de leurs services. Que proposez-vous pour encourager ou faciliter d’une part la recherche de ceux qui ont une activité avérée (membres de laboratoires de l’Université par ex), d’autre part leur évolution de carrière vers des postes d’EC ?
L’endo-recrutement ne doit pas concerner que les MCF, les HDR et les Pr mais également les PRAG/PRCE.
Nombreux sont ceux qui sont actifs en recherche. Un certain nombre sont d’ailleurs titulaires d’un doctorat.
Nous devons dans un premier temps favoriser la possibilité pour ces collègues d’avoir une décharge de 50% de leur temps d’enseignement car leur service statutaire étant de 384h, cela ne leur laisse pas la possibilité de faire de la recherche. Cette politique doit être mise en place par le Cac dès le début de notre mandature.
Par ailleurs, nous devons encourager nos collègues PRAG-PRCE qui le souhaitent à faire une thèse et à postuler sur un poste de MCF au sein de notre université.
Question n°11. La mandature précédente a fait exploser les saisies d’accompagnements syndicaux et du CHSCT. Comment envisagez vous le dialogue social et les interactions de la future présidence avec les instances représentatives du personnel ?
On a pu constater à quel point le CHSCT de notre université a eu un rôle important ces dernières années. Ce comité a véritablement rempli son rôle de veille des situations tendues au sein de l’USPN. Les saisines ont été nombreuses et sont symptomatiques d’un mal-être réel.
Les CHSCT ont vu leurs attributions élargies aux conditions de travail. De plus, ils disposent d’un pouvoir d’enquête qui ne se limite pas aux seuls accidents et maladies professionnels : ils ont pour mission d’effectuer, à leur initiative, des visites régulières des services, donnant lieu à la rédaction de rapports. Il faut aussi souligner que le CHSCT est en charge de tous les personnels, titulaires ou non, y compris les personnels d’entreprises ou d’établissements extérieurs et des usagers.
Le CHSCT doit aussi participer à la politique globale de prévention des risques :
• analyse de situations de travail, propositions en matière de prévention et suivi de la démarche, situations de risques spécifiques et/ou nouveaux
• activités de promotion de la prévention des risques professionnels : écoute des agents et information, participation à la préparation de la formation et l’information des salariés sur les questions de sécurité́ et de santé au travail, communication auprès des salariés
• planning de visites des services de l’université voté en CHSCT pour vérifier si les conditions de travail sont respectées afin de venir en aide et en conseil en cas de difficultés
• activités de veille : le CHSCT veille à l’observation des prescriptions légales et règlementaires, en matière de santé et de sécurité́ des travailleurs, à la mobilisation de ressources externes
En outre, le CHSCT procède à 2 types d’enquêtes :
• les enquêtes après signalement pour un danger grave et imminent ou pour un danger grave consignés sur le registre
• les visites régulières de service
Les conditions de travail ne cessent de se dégrader dans notre établissement.
Les méthodes managériales qui s’imposent partout, la mise en concurrence des collègues, les pressions engendrées par l’essor de la recherche sur projets, contribuent à répandre une atmosphère d’insécurité propice au développement des risques psychosociaux et à la multiplication des situations de conflits professionnels, de souffrance au travail et de harcèlement.
La mise en difficulté de collègues, les situations de harcèlement et plus généralement de souffrance au travail se traduisent par une nette augmentation des appels à l’aide aux syndicats et aux membres élus du CHSCT.
Ces situations ne sont plus tolérables. Les membres du CHSCT sont devenus les seuls interlocuteurs et remparts face aux situations de tensions, de mal être et de conditions de travail délétères.
Un champ de réflexion s’ouvre sur les possibilités d’utilisation offensive des CHSCT, qui ne sont pas cantonnés comme les anciens CHS dans un rôle purement consultatif, afin d’exposer ces situations et de les combattre efficacement.
Nous donnerons une grande prérogative au CHSCT avec l’objectif d’améliorer les conditions de travail pour tous.
Sa compétence et son éclairage seront essentiels dans la mise en place de ma politique humaine pour l’USPN qui veillera constamment à mettre le facteur humain au centre de tout.
Nous créerons un poste de chargé de mission (CM) Qualité de Vie au Travail qui aura pour mission de mettre en œuvre les préconisations du CHSCT.
Voici ce que nous proposons pour renforcer le rôle du CHSCT :
• permettre au CHSCT et au CT de fonctionner en étroite collaboration. Quand le CT sera consulté sur une réorganisation de service et donnera son avis, le CHSCT sera aussi saisi. Aucune décision de la part du président et de la direction ne sera prise tant que le CHSCT n’aura pas donné son avis. Le but étant de ne pas commettre d’impair dans les réorganisations de services et changements d’organigramme qui modifient les missions des agents et donc leurs conditions de travail
• mettre à profit les visites de services pour faire mieux connaître le rôle du CHSCT et les possibilités de l’alerter
• mettre sur l’ENT de l’université et dans les services ou composantes, la composition des instances, leur rôle et leur fonctionnement ainsi que les coordonnées des contacts à prendre en cas de saisine sur un sujet précis. Ces informations importantes doivent être connues de tous
• demander aux inspecteurs en prévention des risques psychosociaux du ministère (IPRP) de participer à toutes les séances du CHSCT afin qu’ils puissent rendre compte aux instances de tutelle de la bonne gestion en la matière de notre université et qu’ils nous apportent leur expertise sur les questions spécifiques et délicates.
Chaque année, le président présentera au CHSCT deux documents importants :
Un rapport écrit faisant le bilan de la situation générale de la santé, de la sécurité et des conditions de travail. Ce rapport devra faire l’objet d’un débat du comité.
Le programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail. Ce programme annuel ne sera pas une simple collection de vœux pieux. Il comportera la liste détaillée des actions à entreprendre, le calendrier d’exécution, le budget prévisionnel, et des indicateurs permettant de mesurer le taux d’exécution.
12. En septembre 2020, nous disposerons des résultats d’un audit concernant la prévention des risques psychosociaux pour l’ensemble des personnels de l’Université, avec des préconisations précises. Quels engagements prenez-vous vis-à-vis des plans d’action qui se dégageront de cette démarche ?
Nous respecterons à la lettre les résultats de l’audit et appliquerons ce que nous avons répondu à la question 5 du présent questionnaire.
C’est en améliorant les conditions de travail et les conditions de salaire que nous lutterons contre les risques psychosociaux
Il n’est pas acceptable que l’USPN soit responsable d’autant de précarisation de l’emploi.
On ne compte plus le nombre de contractuels qui attendent une titularisation en pieds de corps, le nombre d’agents de catégories A, B ou C bloquées depuis 20-30 ou 40 ans dans leurs carrières.
Nous devons avoir une véritable politique RH, c’est-à-dire une politique de suivi individualisé des carrières des agents, avec des réelles perspectives d’évolution de carrière, tant en termes de missions que de promotions. Nous mettrons en place une gestion prévisionnelle des emplois et des carrières GPEC.
Un plan de déprécarisation et d’évolution de carrière sera défini et donnera lieu à l’ouverture de concours fléchés permettant aux agents de progresser.
Il n’est pas acceptable que nos collègues soit dans une angoisse perpétuelle année après année pour savoir si leur contrat sera renouvelé.
L’argument du coût n’est pas entendable dans la mesure où le surcout éventuel reste minime au regard du budget de l’établissement.
De même, nous avons un taux de catégorie C inacceptable. Aujourd’hui dans tous les services et dans toutes les composantes, les catégories C. Au regard des missions confiées à nos collègues aujourd’hui, il ne doit presque plus y avoir de catégorie C. Notre plan de déprécarisation vise donc à supprimer peu à peu les contractuels et à supprimer les catégories C qui doivent tous devenir catégorie B au minimum.
13. Comment définissez-vous précisément le terme "excellence" tant pour la recherche, que pour la formation ? Quels liens avec la nécessité pour une université d’être moteur dans le développement de son territoire ?
L’excellence étant la qualité et la valeur du travail accompli, c’est une valeur partagée par tous nos v-collègues de notre université.
Concernant l’enseignement : la réussite de nos étudiants, leur insertion professionnelle sont des valeurs d’excellence tout comme l’attractivité de nos formations, la dimension internationale de nos diplômes et les partenariats avec d’autres universités.
Concernant la recherche, l’implication de nos chercheurs dans des projets régionaux, nationaux et internationaux, la présence de nos chercheurs dans des colloques internationaux, la publication d’articles et le dépôt de brevets sont des critères d’excellence. Nous favoriserons l’ensemble de ces actions.
14. La question des ressources propres est souvent présente dans les programmes. Quels types de ressources propres privilégierez-vous, et pour quel usage ?
La majeure partie des fonds propres de notre université concerne bien entendu les recettes liées à notre offre de formation. Aujourd’hui aucune stratégie d’établissement n’est mise en œuvre sur ce sujet. Ainsi, nous aiderons les composantes à développer leurs fonds propres en développant une offre de formation qui le permet : apprentissage et formation continue.
Aujourd’hui certaines composantes, car c’est leur nature, sont assez dynamiques dans ce domaine. C’est notamment le cas des IUT. Les autres composantes ont moins le reflexe et l’habitude de le faire. Nous considèrons alors que c’est à l’université de mener, en concertation avec les directeurs d’UFR, cette campagne de récolte des fonds propres.
Nous sommes sur un territoire en pleine expansion économique et devons être un partenaire de formation des entreprises sur ce territoire.
Le niveau de nos fonds propres me laisse dire que nous sommes très loin d’avoir fait le maximum. C’est d’autant plus vrai si l’on compare notre niveau de fonds propres à celui d’autres université.
Pour ce faire, il est intéressant de nous comparer à nouveau aux universités Paris 7 et Paris 12.
2015
2016
2017
2018
Ressources propres USPN
29,1
30,8
25,9
26,3
Ressources propres Paris 12
33,3
36,1
35,9
37,1
Ressources propres Paris 7
39,8
44,5
40,4
35,6
Ressources propres de l’USPN et de Paris 12 puis Paris 7
Alors que nous avons une multitude de points communs, nous constatons que le niveau de fonds propres des 2 autres universités est largement au-dessus du notre. En termes de fonctionnement, nous avons donc tout intérêt à avoir une véritable politique de développement de fonds propres.
Dans le projet que nous développons ici, j’insiste sur la nécessité de rechercher des fonds propres.
Mais que les choses soient définitivement claires : à aucun moment le développement de fonds propres ne doit nous empêcher d’être d’une exigence absolue sur le niveau de la dotation de l’État qui n’est pas du tout à la hauteur de ce qu’elle devrait être.
Le rôle du président sera d’être totalement ferme sur ce point en mettant réellement le ministère et le rectorat devant leurs responsabilités.
Actuellement le niveau de fonds propres de notre université s’élève à 26,3 millions d’euros.
Mais ce qui interpelle lorsqu’on analyse de plus près ce chiffre, c’est de voir que notre point faible est d’aller chercher des fonds propres en lien avec notre activité principales : la formation et la recherche. Lorsqu’on compare à ce que d’autres universités font dans ce domaine, on constate qu’on est loin d’avoir fait le plein et qu’on peut faire beaucoup mieux.
Le point positif est donc que notre perspective de progresser dans ce domaine est réel.
Cela est vrai pour les fonds propres liés aux formations : FC et Apprentissage doivent faire l’objet d’une véritable stratégie e développement.
Mais cela est encore plus vrai concernant la recherche. Comme j’ai eu l’occasion de le souligner, notre université possède de grands chercheurs qui ne demandent qu’à s’investir davantage. Nous devons développer de véritables projets et une impulsion réelle dans nos laboratoires pour permettre à nos chercheurs de s’épanouir davantage.
Concernant la question des fonds propres, subsiste une vraie crainte que nous pouvons comprendre. La perspective de voir de l’argent des entreprises arriver au sein de notre université laisse croire que des contreparties seront accordées à ces entreprises et qu’une certaine manière il s’agit d’une forme détournée de privatisation de l’université.
Nous souhaitons être clair sur ce sujet : nous sommes de fervents défenseurs du service public, de l’université publique pour qu’une entreprise extérieure puisse influencer en quoi que ce soit sa stratégie ou son fonctionnement. Au sein de l’IUT de Saint-Denis nous avons mis en place une stratégie de collecte des fonds propres avec un certain succès. Cela nous a permis de rénover nos quatre amphithéâtres en moins d’un an. À aucun moment une contrepartie quelconque n’a été accordée aux entreprises.
La réalité est que les entreprises acceptent de financer en partie les activités de l’université car cela leur permet de défiscaliser l’argent qu’elles donnent. En tant qu’établissement de l’État, nous sommes collecteurs d’impôts.
Au lieu de verser leurs impôts à Bercy, les entreprises versent leurs impôts à l’USPN et ce faisant, savent précisément où va leur argent.
A l’heure où de nombreuses universités sont en difficulté, que d’autres sont sous tutelle du rectorat, il n’est pas question que l’USPN ne prenne pas le train en marche que certains ont déjà pris pour faire tourner leurs universités.
Après avoir renégocié notre dotation avec l’État, nous devrons trouver des fonds ailleurs ;
Partout l’État s’est désengagé des universités à cause de la LRU et des RCE.
Nous ne pouvons pas laisser mourir notre université sur un territoire où nous sommes attendus par et pour nos jeunes.
Réduire les voilures à différents endroits ? Nous l’avons déjà fait pour essayer de survivre. Ce système à « rustines » a montré sa fragilité et ses limites. Il donc essentiel de comprendre que nous devons nous tourner vers d’autres moyens sans perdre notre âme et notre identité d’un établissement PUBLIC d’enseignement supérieur.
15. L’attractivité de notre université, notamment auprès des étudiants, repose aussi sur sa capacité à les accueillir qualitativement, par des espaces dédiés, des extérieurs récréatifs et agréables. Que proposez-vous pour améliorer cet accueil ? Le DAPS et Service culturel mènent un travail remarquable sur ces questions. Comment comptez vous les soutenir ?
Le sport universitaire est très développé au sein de notre université. Grâce à des équipes dynamiques et motivées, le nombre d’étudiants sportifs est important et notre présence dans les compétitions universitaires est très élevé.
Il convient de poursuivre cette politique en donnant plus de moyens au DAPS pour développer et accentuer notre dynamisme en la matière.
Traditionnellement, le jeudi après midi est réservé aux pratiques sportives et culturelles. il semble que dans certaines formations, cette mesure soit mal appliquée.
Nous réaffirmons donc que tous les jeudis après midi doivent être libres pour que les étudiants puissent pratiquer une activité sportive ou culturelle.
Nous devons améliorer et augmenter le nombre d’équipements sportifs sur le site de Villetaneuse mais également sur les autres sites de notre université.
Le développement d’UE sport doit faire l’objet d’une vraie réflexion pour que cette pratique se généralise à toutes les composantes.
De même, une réflexion doit être menée collectivement pour mieux accueillir les sportifs de haut niveau.
Un accompagnement spécifique et un aménagement personnalisé des conditions d’études doivent être mis en place. Nous développerons les cours à distance pour permettre à ces étudiants de mener conjointement leurs études et leurs pratique sportive.
Pour mieux accompagner la vie étudiante et le sport universitaire au sein de notre université, un VP délégué à la vie étudiante et au sport universitaire sera créé.
Outre ses 5 composantes et 4 Instituts, notre université comporte un département ayant le même poids qu’une composante : le Département des Activités Physiques et Sportives.
Cette configuration montre à quel point le sport est important et réponds bien à notre interdisciplinarité.
Mais il ne suffit pas de décréter que le sport est important pour nous. Encore faut-il avoir une politique dynamique et active dans ce domaine.
C’est ce que nous ferons à travers les mesures suivantes :
◦ un poste de VP délégué au sport et à la vie universitaire sera créé afin de mener à bien notre politique dans ce domaine
◦ le statut de département sera maintenu pour le DAPS. C’est une des garanties de positionner le sport universitaire au cœur des enseignements
◦ le sport sera développé dans toutes les formations à travers des UE libres et des UE transversales. Nous veillerons à ce que la CFVU prenne en charge ce dossier rapidement.
◦ la participation de nos étudiants aux compétitions universitaires sera encouragée. Nous ferons un travail avec les directeurs de composantes pour qu’ils intègrent cette donnée. Nous ne pouvons pas nous vanter d’être une des universités les plus sportives de France et ne pas nous donner les moyens de maintenir ce niveau.
◦ l’accueil des sportifs de haut niveau doit être un affichage clair et national de notre université. Nous devons affirmer cette volonté et mettre en place une organisation qui permette aux sportifs de haut niveau de trouver au sein de notre université les moyens de mener sereinement leurs études et leur activités sportive. Des moyens techniques existent aujourd’hui pour suivre les cours à distance. Nous aurons une politique active et volontaire dans ce domaine
◦ le sport sera également développé et encouragé pour le personnel de l’université. Que ce soit sous forme de cours ou de matériels en libre services, nous développerons la pratique sportive à destination du personnel. Il existe déjà de nombreuses possibilités pour le personnel de faire du sport. Nous poursuivons cette politique.
◦ les équipements sportifs seront développés. Nous avons la chance d’avoir un magnifique complexe sportif sur le site de Villetaneuse. Nous envisagerons la possibilité de développer encore ce complexe sportif et de planifier le développement de salles de sports sur les sites de Bobigny et de Saint Denis. En partenariat avec la mairie de Villetaneuse, nous traiterons le dossier de la piscine afin qu’elle puisse rouvrir rapidement.
Comme toutes les autres composantes, un certain nombre de postes d’enseignants ont été gelés au sein du DAPS. Ce gel de poste est contradictoire avec la volonté affichée de mettre le sport au cœur de la vie universitaire. Nous redéploierons donc les postes gelés. Les futurs départs à la retraite seront automatiquement remplacés.
16. La restauration proposée par le CROUS est chère et en deçà des attentes qualitatives. Comment envisagez-vous les relations avec cet organisme ?
Nous avons eu l’occasion, dans le cadre de cette campagne, de rencontrer et de travailler avec les représentants du CROUS de Créteil.
Nous devons augmenter les capacités d’accueil du CROUS, leur permettre d’accueillir plus d’étudiants, SUR TOUS LES SITES (donc à Argenteuil et à la Halle Montjoie) pour une restauration de qualité. C’est donc en concertation avec les équipes du CROUS que nous devons programmer lors de cette future mandature une augmentation de la place du CROUS sur nos campus. Pour ce qui nous concerne nous avons déjà engagé la discussion avec eux.
17. Malgré les efforts consentis la mobilité internationale entrante et sortante des étudiants reste encore relativement faible. Comment comptez-vous agir sur ce volet ?
L’international sera présent dans tous les domaines d’action de l’Université SPN, pour porter la recherche et la formation au meilleur niveau et faire de l’ouverture à l’international une dimension fondamentale de la vie universitaire.
Les axes de travail avec nos partenaires internationaux seront les suivants :
◦ internationalisation des formations : développement de formations innovantes, création de doubles diplômes, mobilité entrante et sortante des étudiants et surtout délocalisation de diplômes à l’étranger
◦ internationalisation de la recherche : soutien à la mobilité entrante et sortante des enseignants-chercheurs, promotion et augmentation du nombre de contrats doctoraux internationaux, soutien à la création de laboratoires internationaux en collaboration avec nos organismes de recherche partenaires
◦ ouverture au monde économique : prospection et développement d’activité de formation continue en réponse aux besoins des acteurs économiques sur la zone géographique (formation continue des professionnels de santé par exemple), création de formation à l’entrepreneuriat en collaboration avec des entreprises implantées dans les pays où nous développerons ces projets.
La politique de USPN à l’international sera soutenue vigoureusement et conçue en fonction d’objectifs de formations et de recherche. Pour ce faire, le Service des Relations internationales (SRI) sera doté des ressources nécessaires pour mener à bien toutes nos actions.
La CR et la CFVU seront le lieu où la coordination des actions scientifiques et des actions de formations avec les universités étrangères seront stimulées, débattues et adoptées.
Nous nous sommes très rapidement engagés contre l’augmentation des frais de scolarité pour les étudiants extra-communautaires.
Une telle mesure est contraire à la mission et à l’ambition que l’université française s’est forgée depuis le XVIIIème siècle.
L’universalisme universitaire est une composante à part entière de l’universalisme républicain. L’université française a, de tout temps, défendu une société fraternelle dans laquelle tous les humains sont dotés de façon égale de droits naturels.
C’est la raison pour laquelle j’ai tout de suite soutenu les organisations étudiantes de notre université dans leur combat et ai salué la décision de notre président de ne pas appliquer cette mesure au sein de notre université.
Le refus d’appliquer une telle mesure sera bien entendu maintenu.
Par ailleurs, comme c’est le cas à Paris 8, nous sommes heureux de voir que nous proposons un service préfectoral à nos étudiants en leur permettant de renouveler leur titre de séjour étudiant directement à l’Université, quel que soit leur lieu de résidence.
En effet, depuis le décret du 30 juillet 2015, qui modifie la compétence territoriale des préfets en matière de délivrance des titres de séjour étudiant et son instruction du 3 septembre 2015, les établissements d’enseignement supérieur conventionnés peuvent ainsi proposer un guichet unique dans leurs locaux.
Notre université doit donc bénéficier de ce conventionnement.
Le plan « Réussite des études à l’USPN »
La mission de service public de l’université est d’accueillir tous les étudiants et de donner sa chance à chacun.
Avec la massification de l’enseignement supérieur, elle accueille aujourd’hui un public plus diversifié, avec plus de bacheliers technologiques et professionnels. Si on peut s’interroger sur l’orientation en amont, il n’en demeure pas moins qu’une fois à l’université, nous avons la responsabilité de les accompagner, en soutenant ceux qui ont des difficultés, et en accompagnant ceux qui changent de voie.
Nous y arrivons déjà mieux qu’avant, et cela doit continuer. La multiplication des conventions entre les universités et les lycées à l’œuvre depuis 2015 va contribuer à mieux faire connaître l’enseignement supérieur aux lycéens et ainsi améliorer leur orientation.
Nous devons poursuivre la mise en place de nombreux dispositifs d’accompagnement, de réorientation, de tutorat, etc.
Nous croyons les compétences d’écoute et de compréhension des parcours étudiants, ainsi que la capacité à les faire rebondir, développées par les enseignants dans le cadre des dispositifs existants, imprègnent plus qu’avant l’offre de cours et le travail des équipes sur le terrain. Les enseignants sont aussi plus attentifs à l’hétérogénéité des étudiants. Le fait que l’insertion professionnelle soit aujourd’hui la troisième mission des universités alimente aussi ce mouvement de fond.
Tout cela relève aujourd’hui avant tout d’un engagement fort des enseignants et des équipes qui ont, chevillée au corps, l’envie de faire réussir tout le monde. Mais il est certain qu’on ferait mieux si on se donnait plus de moyens.
La première mesure à prendre concernant la réussite des étudiants est donc de mettre en place des TD moins chargés et de limiter le nombre de cours en amphis.
Ainsi, dans notre rôle d’accompagnement des étudiants vers la réussite, un des principaux enjeux est de repérer les « décrocheurs ». Aujourd’hui, grâce aux outils du numérique, il est rapide et aisé de repérer ces décrocheurs, à l’instar de ce qui se fait en Australie. Une grande réflexion pédagogique doit être engagée pour que cette préoccupation soit portée par toute la communauté universitaire.
A l’instar de ce qui se fait dans certaines universités comme celle de d’Angers, nous devons désigner dans chaque composante des « enseignants référents ». Ces derniers rencontrent au moins une fois dans l’année, individuellement, les étudiants en difficulté.
Mais ces enseignants sont surtout missionnés pour repérer les élèves qui, dès la première année, auraient lâché prise, ou seraient susceptibles de le faire. Une étude publiée par le ministère montre ainsi, une fois encore, que 32 % des étudiants inscrits en première année (L1) abandonnent leurs études après une ou deux années. Cet échec n’est pas une fatalité et si tous les plans de réussite en licence déployés au niveau national n’ont pas donné les résultats escomptés, nous développerons notre modèle de « programme réussite en licence » pour nos étudiants.
Pour ce faire, nous nous appuierons sur 3 dispositifs :
• des modules de formation en libre-service sous forme de MOOCS, accessibles aux étudiants en difficulté
• des tutorats menés par des étudiants en Master et rémunérés pour cela
• des enseignements complémentaires de nos enseignants pour les étudiants en plus grande difficulté
Ces 3 solutions sont graduelles et ne concernant donc pas tous les étudiants. Le choix de solution proposé dépendra du niveau de décrochage dans lequel se trouvent les étudiants concernés.
Par ailleurs, nous développerons :
une maison de l’orientation ouverte sur le territoire et à l’international pour permettre aux étudiants de préparer leur avenir après avoir quitté notre université (emploi, poursuites d’études, projets internationaux etc…)
un service d’accueil sous forme de guichet unique, en lien avec les services de l’État (préfecture, crous, etc…)
L’application locale de l’arrêté licence sera revu. La proposition faite actuellement avec l’apparition de majeure et mineure ne convient pas. Nous réunirons les associations étudiantes et les syndicats afin de trouver une solution consensuelle.
Enfin, une attention particulière doit être portée aux étudiants salariés. De nombreux étudiants de notre université n’ont pas les moyens de poursuivre leurs études sans avoir une activité salariée en parallèle. Nous devons donc reconnaître ce statut particulier à l’instar de ce que nous faisons déjà pour les étudiants sportifs, en leur facilitant l’emploi du temps pour pouvoir étudier et travailler.
18. L’intégration du DUT dans un dispositif général de Licences Professionnelles, avec la mise en place du "Bachelor", fait peser de lourdes menaces sur les IUT. Comment comptez-vous soutenir les IUT dans cette transformation imposée ?
Comme cela est souvent le cas avec ce gouvernement, la réforme du DUT s’est faite sans l’accord des principaux intéressés, à savoir les IUT. A partir de la rentrée 2021, les étudiants d’IUT resteront 3 ans et obtiendront un BUT à l’issue de leur parcours en IUT. Cela signifie donc que la plupart des LP seront intégrées aux BUT et que les IUT verront leurs effectifs augmenter. Plus que jamais il sera nécessaire de signer avec les IUT un Contrat d’Objectif et de Moyen que la mandature actuelle n’a jamais voulu signer alors que cela est prévu par la loi.
Nous donnerons les moyens aux IUT de respecter leurs PPN (Programme Pédagogique National)
Il n’est donc bien évidemment pas question de remettre en cause l’existence des 3 IUT. Nous savons que cette question revient régulièrement au sein de notre université. Avoir 3 IUT est une véritable chance et rien ne justifie qu’on touche à la configuration actuelle. De même les départements existants au sein de ces IUT doivent tous être maintenus et ne seront pas remis en cause.
Par ailleurs, un décret du 23 juillet 2014oblige les universités à définir avec leurs IUT un Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens (CPOM) :
« Les établissements publics d’enseignement supérieur et, en particulier, les universités concluent avec chacun de leurs IUT un contrat d’objectifs et de moyens en vue de la délivrance du DUT dans le respect des programmes pédagogiques nationaux ».
La vocation principale d’un contrat d’objectifs et de moyens est de fixer les différents objectifs d’une composante de formation d’un établissement et de décider des ressources nécessaires pour les mener à bien. Ce contrat engage les deux parties : la composante de formation, en respectant les objectifs qui lui sont fixés, pourra bénéficier des allocations budgétaires versées par l’établissement.
En l’occurrence, dans le cas présent, ce contrat « porte notamment sur les emplois et les ressources alloués par l’établissement à l’IUT dans le cadre de son plafond d’emplois, sur les dépenses de fonctionnement générées par l’activité de l’IUT, ses charges d’enseignement et sa participation aux charges communes de l’établissement ».
L’article 1 du décret précise que ce contrat d’objectifs et de moyens pluriannuel est « modifiable chaque année par un avenant en cohérence avec le dialogue de gestion et les grandes orientations budgétaires de l’établissement. » Il devra être passé entre chaque établissement public d’enseignement supérieur et chacun de ses IUT. L’objectif sera notamment la réalisation des programmes pédagogiques nationaux du DUT.
Aujourd’hui la loi n’est pas respectée car le CPOM n’a pas été signé entre les IUT et l’université. Et pourtant ce document existe. Les équipes des 3 IUT ont été mobilisées pendant plusieurs semaines. Nos conseils d’instituts respectifs se sont positionnés sur un document commun aux 3 IUT. Ce CPOM est toujours bloqué sur le bureau du président qui refuse de le signer.
Ce CPOM doit donc être signé et engagera les deux parties dès la rentrée 2021.
Le principe d’un CPOM entre l’université et les composantes est une mesure efficace selon nous. Si le décret ne concerne que les IUT, rien ne nous empêche d’étendre la démarche aux autres composantes et en premier lieu au 4ème institut de notre université : l’Institut Galilée.
19. Face au manque de moyens humains, les présidences précédentes ont utilisé les volumes horaires des formations comme variable d’ajustement budgétaire, réduisant ainsi les volumes horaires de nombreuses formations, notamment en licence, et amplifiant ainsi la dégradation de l’encadrement pédagogique que nous connaissons depuis trop longtemps. Quelle sera votre politique en la matière ?
La mandature actuelle a utilisé deux variables d’ajustement pour résoudre les « soi-disant » problèmes budgétaires :
Les heures allouées aux formations, obligeant certaines composantes à fermer des formations faute de moyens et/ou à réduire le temps d’enseignements et d’encadrement au sein de formations, ce qui a eu pour conséquence une dégradation de la qualité de ces formations
La suppression massive d’emplois de BIATSS et d’enseignants, accélérant du coup l’appauvrissement de notre université. Ce que nous avons vécu depuis des années porte un nom, c’est un plan social. Nous nous opposons radicalement à cette politique qui est nuisible tant sur le plan éducatif, que sur le plan social et humain ou sur le plan financier.
Nous donnerons, au contraire, plus de moyen pour les formations en créant un plan de réussite en licence
La mission de service public de l’université est d’accueillir tous les étudiants et de donner sa chance à chacun.
Avec la massification de l’enseignement supérieur, elle accueille aujourd’hui un public plus diversifié, avec plus de bacheliers technologiques et professionnels. Si on peut s’interroger sur l’orientation en amont, il n’en demeure pas moins qu’une fois à l’université, nous avons la responsabilité de les accompagner, en soutenant ceux qui ont des difficultés, et en accompagnant ceux qui changent de voie.
Nous y arrivons mieux qu’avant, et cela doit continuer. La multiplication des conventions entre les universités et les lycées à l’œuvre depuis 2015 va contribuer à mieux faire connaître l’enseignement supérieur aux lycéens et ainsi améliorer leur orientation.
Nous devons poursuivre la mise en place de nombreux dispositifs d’accompagnement, de réorientation, de tutorat, etc.
Nous croyons que les compétences d’écoute et de compréhension des parcours étudiants, ainsi que la capacité à les faire rebondir, développées par les enseignants dans le cadre des dispositifs existants, imprègnent plus qu’avant l’offre de cours et le travail des équipes sur le terrain. Les enseignants sont aussi plus attentifs à l’hétérogénéité des étudiants. Le fait que l’insertion professionnelle soit aujourd’hui la troisième mission des universités alimente ce mouvement de fond.
Tout cela relève aujourd’hui avant tout d’un engagement fort des enseignants et des équipes qui ont, chevillée au corps, l’envie de faire réussir tout le monde. Mais il est certain qu’on ferait mieux si on se donnait plus de moyens.
La première mesure à prendre concernant la réussite des étudiants est de mettre en place des TD moins chargés et de limiter le nombre de cours en amphithéâtre.
Dans notre rôle d’accompagnement des étudiants vers la réussite, un des principaux enjeux est de repérer les « décrocheurs ». Aujourd’hui, grâce aux outils du numérique, il est rapide et aisé de repérer ces décrocheurs, à l’instar de ce qui se fait en Australie. Une grande réflexion pédagogique doit être engagée pour que cette préoccupation soit portée par toute la communauté universitaire.
A l’instar de ce qui se fait dans certaines universités comme celle de d’Angers, nous devons désigner dans chaque composante des « enseignants référents ». Ces derniers rencontrent au moins une fois dans l’année, individuellement, les étudiants en difficulté.
Ces enseignants sont surtout missionnés pour repérer les élèves qui, dès la première année, auraient lâché prise, ou seraient susceptibles de le faire. Une étude publiée par le ministère montre ainsi, une fois encore, que 32 % des étudiants inscrits en première année (L1) abandonnent leurs études après une ou deux années. Cet échec n’est pas une fatalité et si tous les plans de réussite en licence déployés au niveau national n’ont pas donné les résultats escomptés, nous développerons notre modèle de « programme réussite en licence » pour nos étudiants.
Pour ce faire, nous nous appuierons sur 3 dispositifs :
• des modules de formation en libre-service sous forme de MOOCS, accessibles aux étudiants en difficulté
• des tutorats menés par des étudiants en Master et rémunérés pour cela
• des enseignements complémentaires de nos enseignants pour les étudiants en plus grande difficulté
Ces 3 solutions sont graduelles et ne concernant pas tous les étudiants. Le choix de solution proposé dépendra du niveau de décrochage dans lequel se trouvent les étudiants concernés.
Par ailleurs, nous développerons :
– une maison de l’orientation ouverte sur le territoire et à l’international pour permettre aux étudiants de préparer leur avenir après avoir quitté notre université (emploi, poursuites d’études, projets internationaux etc…)
– un service d’accueil sous forme de guichet unique, en lien avec les services de l’État (préfecture, crous, etc…)
Un autre point important concerne l’esprit USPN : il faut créer un sentiment de cohorte chez nos étudiants, une fierté institutionnelle. Nous proposerons la création d’un annuaire des anciens qui, au-delà de la traçabilité des parcours de réussite de nos anciens étudiants, permettra aux nouveaux étudiants de l’Université de bénéficier d’un contact privilégié avec de jeunes adultes en cours d’insertion professionnelle. C’est également une opportunité pour nos formations de maintenir la visibilité de ses anciennes promotions, de valoriser des parcours de réussite et d’accueillir dans ses conseils de perfectionnement par exemple des jeunes déjà sensibilisés à « l’esprit USPN”.
De manière plus générale, nous voudrions créer un esprit “cordée de la réussite” entre étudiants de chaque cycle :
• les Master pour les Licences
• les Doctorats pour les Master
Cette dynamique aura pour effet de rendre les étudiants fiers de leurs parcours ; de faire connaître mieux l’offre de formation de chaque cycle auprès des nouveaux entrants et de contribuer fortement à renforcer les inscriptions dans nos filières. C’est une stratégie “gagnant-gagnant” pour l’Université.
L’application locale de l’arrêté licence sera revu. La proposition faite actuellement avec l’apparition de majeure et mineure ne convient pas. Nous réunirons les associations étudiantes et les syndicats afin de trouver une solution consensuelle.
Enfin, une attention particulière doit être portée aux étudiants salariés. De nombreux étudiants de notre université n’ont pas les moyens de poursuivre leurs études sans avoir une activité salariée en parallèle.
Nous devons reconnaître ce statut particulier à l’instar de ce que nous faisons déjà en partie pour les étudiants sportifs, en leur facilitant l’emploi du temps pour pouvoir étudier et travailler.
Par ailleurs il est actuellement difficile pour un étudiant en situation de handicap de suivre sereinement des études supérieures. Ces étudiants sont malheureusement souvent victimes de discriminations.
Pourtant la loi de 2005 précise que l’accès à l’enseignement supérieur doit
permettre l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées. Même si un dispositif existe actuellement dans notre université, il se révèle être largement insuffisant, notamment pour certaines formes de handicap.
Nous développerons une politique volontariste sur cette question car il est de notre devoir de mission de service public de l’enseignement supérieur d’accueillir tous les étudiants.
20. Comment comptez-vous améliorer l’articulation des services centraux et des services de proximité sur les missions transverses ?
Il est important que les services centraux de notre université permettent le bon fonctionnement de l’université sans pour autant que des services de proximité disparaissent des composantes.
La tendance actuelle est de tout vouloir centralisée et de dépouiller peu à peu les composantes de leurs services de proximité. Nous sommes en désaccord total avec ce fonctionnement et nous engageons à revenir sur des décisions prises dans le passé comme par exemple l’organigramme de la DSI. Cet exemple est symptomatique de ce que nous ne voulons plus voir dans notre université :
• Aucune concertation préalable avec les directeurs de composante
• Une décision arbitraire prise contre l’avis de tout le monde
• Un déni total de démocratie puisque le CT s’est opposé à cet organigramme
• Une décision qui, sur le fond, sera inefficace, comme on commence d’ailleurs à le constater
Nous pensons qu’une autre façon de gouverner est possible. La gestion monopolistique du pouvoir a montré ses limites.
L’Université de demain doit être un espace créatif de liberté, de transparence, de participation et de démocratie.
Le président est un acteur, parmi d’autres. Il doit avoir le sens du travail d’équipe.
Il doit donner une impulsion morale et être le garant d’une éthique de travail.
Il doit assurer le juste équilibre entre les composantes, l’équité entre tous, la transparence et le respect de nos institutions :
◦ conseils centraux
◦ commissions
◦ instances paritaires
◦ conseils de composantes.
Il doit savoir écouter et se rendre disponible pour tous les personnels et tous les étudiants de l’université.
Il doit s’appuyer sur une connaissance large et précise de son établissement et de son environnement.
Sa gouvernance doit être transparente, basée sur des règles claires connues de tous, permettant une gestion proche du terrain.
Cela constitue le socle indispensable à l’adhésion de tous les personnels et étudiants au projet de l’université.
Il est essentiel de constituer une équipe libre, élargie, représentative de l’ensemble de sensibilités de l’Université, sans à priori idéologique et sans esprit partisan :
Respecter un principe de subsidiarité entre l’université et les différentes UFR.
La présidence n’a pas vocation à intervenir constamment et ne doit pas interférer avec les actions qui sont menées efficacement par les composantes car elles sont les mieux placées pour organiser leurs recherches, leurs enseignements et leurs projets dans leurs disciplines respectives, au plus proche du terrain.
La gestion doit être la même pour toutes les composantes.
Les grandes orientations politiques de l’université seront tracées en commun et de manière collégiale, au sein d’une équipe de direction incluant les directeurs de composantes, avant d’être soumises aux conseils de notre université pour leur mise en œuvre.
Cette gestion commune permettra non seulement d’être à l’écoute de toutes les composantes et de leurs personnels mais aussi de dégager les marges de manœuvre indispensables pour l’amélioration du fonctionnement de l’université et de ses services.
Garantir une équité totale et transparente entre les composantes.
Par le passé, la quasi-totalité des moyens de l’université était fléchée par le ministère et les organismes de recherche. Il est urgent de remettre en place un système interne transparent d’affectation des budgets, sur le même principe que les systèmes SYstème de répartition des Moyens à l’Activité et à la Performance (SYMPA) et Système analytique de Répartition des Moyens (SAN REMO) qui étaient des systèmes transparents et objectifs d’affectation des budgets en prenant notamment comme critère le nombre d’étudiants.
Une gestion budgétaire totalement transparente, régulièrement exposée et expliquée aux conseils et à leurs élus permettra une gestion éclairée de nos moyens.
Garantir, pour chacun, quel que soit son statut, le respect dans l’exercice de ses fonctions et l’équité dans ses perspectives d’évolution de carrière.
Il faut rompre avec la culture des décisions unilatérales, de manière à encourager la collégialité et à stimuler la diversité.
Nous devons lutter contre toute forme de clanisme, clientélisme et féodalité au sein de l’USPN. Les structures pyramidales ont atteint leurs limites.
◦ Redonner plus de poids aux élus dans la gestion de l’université : Président et élus des 3 conseils ; Directeurs de composantes et élus des conseils de composantes, élus des CT, CTPE et CHSCT. Ces instances doivent être respectées dans leurs prérogatives et doivent prendre les décisions valides pour tous.
◦ Alors que cela n’est pas prévu actuellement dans la loi, nous proposons, dans un souci de transparence totale de mettre en place un conseil de surveillance ayant pour mission de contrôler la gestion, veiller au bon fonctionnement de l’université et d’en rendre compte aux élus du conseil d’administration et aux personnels. Les membres du conseil de surveillance sont désignés par le CA au sein des élus du CA mais ne peuvent pas être en même temps membre du bureau ou de la direction de l’université.
21. Le montant des primes couplées à des décharges de service accordées à des vice-présidents et chargés de mission nombreux a suscité de vives critiques lors des deux dernières mandatures. Quels engagements êtes-vous prêts à prendre à ce sujet ?
Les primes du président et des VP est normalement encadré par la loi. Nous respecterons scrupuleusement les textes (https://cache.media.enseignementsup-recherche.gouv.fr/file/26/43/4/trait142_annexe_796434.pdf) et les VP tout comme le président n’auront aucune majoration au regard de ce que la loi prévoit. La conséquence est donc que nous baisserons le montant des primes au regard de ce qui est actuellement pratiqué.
En revanche, les « avantages » parallèles seront supprimés. Le président et les VP n’auront plus de décharge totale de cours mais une décharge de 2/3 comme c’est le cas pour un directeur de composante.
Les voitures de services redeviendront des voitures de service (alors qu’elles sont actuellement souvent utilisées comme voitures de fonction)
La voiture de fonction du président sera supprimée. Le président ne bénéficiera donc pas de cet avantage
22. Les votes et positions des précédents présidents au sein de la CPU n’ont pas fait jamais l’objet de communication à l’ensemble de la communauté universitaire. Êtes-vous prêt à vous engager à plus de transparence ?
Notre façon de fonctionner sera celle de la concertation et de la participation de tous pour toutes les grandes décisions. L’avenir de l’université ne peut pas être décidé par quelques-uns. Nous aurons donc souvent recours à des votes sous forme de référendum internes pour toutes les grandes décisions ou prises de position de notre université.
Les prises de position au sein de la CPU doivent parfois faire l’objet d’un vote au sein du CA ou d’instances consultatives comme le CT ou le conseil des directeurs de composantes et parfois d’un vote du personnel.
L’université française a une longue histoire de démocratie interne.
L’arrivée de la LRU a malmené, dans de nombreuses universités, cette démocratie. Des présidents autoritaires ont pu, ça et là, apparaitre.
Nous nous engageons à ce que toutes les décisions importantes soient prises en transparence totale et en parfaite démocratie avec les directeurs de composantes.
Le rôle du CA sera d’être un acteur de la stratégie et de sa mise en œuvre. Il ne s’agira pas d’une simple chambre d’enregistrement des décisions
C’est tous ensemble que nous devons relever les défis de l’impartialité, de l’éthique, de l’excellence et de la démocratie, pour l’USPN. Le président ne gouverne pas seul de manière autoritaire mais avec l’ensemble de la communauté universitaire par le biais des instances officielles. Rappelons-nous ici de la phrase célèbre de Churchill :
« La démocratie est le pire des régimes, à l’exception de tous les autres »
Personnellement, j’ai toujours préféré le dialogue à l’affrontement et ce qui nous rassemble à ce qui nous divise.
Rassembler, c’est pour moi continuer à faire confiance à ceux qui se sont fortement impliqués et sont aujourd’hui dépositaires d’une connaissance précise des problèmes et des enjeux, d’une expérience, d’une crédibilité acquise auprès de nos partenaires.
Nous devons bâtir une université équitable et ambitieuse pour tous, à l’intérieur de laquelle nous valoriserons le parcours citoyen. Notre organisation doit suivre la même ambition en accompagnant les étudiants et les personnels, ce qui passera nécessairement par une véritable valorisation de chacun.
Le temps de la concentration des pouvoirs et de l’opacité des décisions est révolu. L’Université de demain doit être un espace créatif de liberté, de transparence, et de participation.
Elle doit devenir un lieu de partage et doit renouer avec le principe de l’Universalité. Elle doit encourager la liberté de chacun, dans le respect de tous.
Il est donc essentiel de constituer une équipe libre, élargie, représentative de l’ensemble de sensibilités de l’Université, sans à priori idéologique et sans esprit partisan :
• Respecter un principe de subsidiarité entre l’université et les différentes UFR.
La présidence n’a pas vocation à « se mêler » de tout et ne doit pas interférer avec les actions qui sont menées efficacement par les composantes car elles sont les mieux placées pour organiser leurs recherches, leurs enseignements et leurs projets dans leurs disciplines respectives, au plus proche du terrain.
La gestion doit être la même pour toutes les composantes.
C’est pourquoi les grandes orientations politiques de l’université devront être tracées en commun et de manière collégiale, au sein d’une équipe de direction incluant les directeurs de composantes, avant d’être soumises aux conseils de notre université pour leur mise en œuvre.
Cette gestion commune permettra non seulement d’être à l’écoute de toutes les composantes et de leurs personnels mais aussi de dégager les marges de manœuvre indispensables pour l’amélioration du fonctionnement de l’université et de ses services.
• Garantir une équité totale et transparente entre les composantes.
Par le passé, la quasi-totalité des moyens de l’université était fléchée par le ministère et les organismes de recherche. Il est urgent de remettre en place un système interne transparent d’affectation des budgets, sur le même principe que les systèmes SYMPA et SAN REMO.
Une gestion budgétaire totalement transparente, régulièrement exposée et expliquée aux conseils et à leurs élus permettra une gestion éclairée de nos moyens.
• Garantir, pour chacun, quel que soit son statut, le respect dans l’exercice de ses fonctions et l’équité dans ses perspectives d’évolution de carrière.
Il faut rompre avec la culture des décisions unilatérales, de manière à encourager la collégialité et à stimuler la diversité.
Nous devons lutter contre toute forme de clanisme, de clientélisme et de féodalité au sein de l’USPN. Les structures pyramidales ont atteint leurs limites.
Redonner plus de poids aux élus dans la gestion de l’université : Président et élus des 3 conseils ; Directeurs de composantes et élus des conseils de composantes, élus des CT, CTPE et CHSCT. Ces instances doivent être respectées dans leurs prérogatives et doivent prendre les décisions qui s’imposeront à tous.
Alors que cela n’est pas prévu actuellement dans la loi, nous proposons, dans un souci de transparence totale de mettre en place un conseil de surveillance ayant pour mission de contrôler la gestion, veiller au bon fonctionnement de l’université et d’en rendre compte aux élus du conseil d’administration et aux personnels. Les membres du conseil de surveillance sont désignés par le CA au sein des élus du CA mais ne peuvent pas être en même temps membre du bureau ou de la direction de l’université.
23. L’Université est notoirement sous-dotée. Quels arguments comptez-vous faire valoir pour obtenir une réévaluation du budget de l’Université ? Comment envisagez-vous la négociation avec le MESRI ?
La dotation de l’État
La dotation de l’État est la première source de financement des universités. Notre dotation publique s’élève actuellement à 176,1 millions d’euros.
Compte tenu du rôle de notre université sur notre territoire, de notre taille, de notre pluridisciplinarité, de notre attractivité, du nombre croissant de nos étudiants, nous devons le dire clairement :
La dotation de l’État ne peut pas suffire pour que notre université poursuive sereinement sa mission.
Notre priorité sera donc de mettre l’État devant ses responsabilités. C’est selon nous clairement le rôle du président que de sonner l’alarme vis-à-vis de l’État. Notre dotation n’est vraiment pas à la hauteur de ce qu’elle devrait être au regard de notre activité et de notre rôle vis-à-vis des jeunes de ce territoire.
Une fois élu, notre première démarche sera immédiatement de :
• proposer au CA le vote d’une motion demandant la révision de la dotation État de notre université
• demander un autre rendez-vous au ministre de l’enseignement supérieur, dont nous connaissons bien le cabinet, pour faire part de la situation financière de notre université afin de renégocier notre subvention.
Dotation État–USPN,
Paris 12 et Paris 7
2015
2016
2017
2018
Dotation État-USPN
171,1
173,6
172,4
176,1
Dotation État- Paris 12
221,3
225,2
229,8
233,9
Dotation ÉtatParis 7
294,1
298,3
297,9
299,3
La comparaison entre la dotation allouée à notre université et deux universités similaires comme Paris 7 et Paris 12 est édifiante.
Toutes 2 ressemblent à l’USPN.
Tout d’abord Paris 12, qui est dans la même académie, détient 2 IUT et une Faculté de Médecine avec un hôpital universitaire de banlieue (CHU Henri Mondor). Le nombre d’étudiants est sensiblement plus important à Paris 12.
Ensuite Paris 7 qui ne détient qu’un IUT et également une fac de médecine avec plusieurs hôpitaux universitaires mais qui a ceci de différent d’être une université de Paris Intra-Muros.
La comparaison nous montre que l’écart est impressionnant. Rien ne justifie de tels écarts et cette inégalité de traitement n’est simplement pas acceptable.
Devant une telle disparité de traitement, on peut même affirmer que notre université est victime de discrimination.
Nous ne pouvons plus accepter une telle situation.
Les autres Subventions publiques
Dans de nombreuses régions, les conseils régionaux, les conseils généraux ou départementaux, les communautés de communes ou urbaines participent au financement des universités. Même si cela ne fait pas partie de leurs compétences, certaines actions peuvent entrer dans les champs de compétences des universités.
Tel que le précise le site Internet du ministère, les collectivités territoriales peuvent participer notamment au financement de la recherche :
« Depuis 2008, les collectivités territoriales dépensent chaque année plus d’un milliard d’euros en faveur de la recherche et du transfert de technologie (R&T). Avec 60 % des budgets R&T au profit d’opérations immobilières et de transfert de technologie, les collectivités territoriales, tous niveaux confondus, interviennent de manière concertée pour renforcer l’innovation et l’attractivité du territoire. Lorsqu’elles financent directement des travaux de R&D, les collectivités privilégient d’abord la recherche dans l’enseignement supérieur et les P.M.E. locales. De 2007 à 2010, 349 millions d’euros sont consacrés en moyenne par an au volet recherche du contrat de projet État-région (CPER). Dans ce cadre, les bâtiments universitaires absorbent 42 % des crédits immobiliers. Les conseils régionaux apportent 69 % des budgets R&T de métropole, soit 748 millions d’euros par an en moyenne de 2007 à 2010. Ils consacrent 15 % de leur budget R&T aux Pôles de compétitivité. »
Les subventions publiques possibles sont nombreuses : que ce soit au niveau de l’Union européenne, de l’État, des régions, ou d’une combinaison de tous ces niveaux territoriaux.
Tous les dispositifs seront étudiés minutieusement et le service de valorisation déposera autant de dossiers que possible.
Le moins que l’on puisse dire est qu’aujourd’hui nous sommes loin d’avoir exploité l’ensemble des possibilités qui nous sont offertes.
Ainsi, 5 modes de financements publics complémentaires à ceux dont nous bénéficions déjà peuvent être ciblés :
• le FEDER
• la Caisse des dépôts et consignation
• le programme « Europe pour les citoyens »
• le programme « Erasmus jeunesse et sport »
• le programme « Erasmus Plus » (partie établissements)
Il existe de nombreux programmes européens. Faute d’organisation adéquate, nous ne pensons même pas à déposer des dossiers de demande de subvention. La direction des Partenariats et des Subventions (DPS) aura cette mission essentielle : ne rater aucune subvention possible.
24. La mandature précédente a procédé à des allocations budgétaires assez mécaniques aux composantes, selon des critères arbitraires et strictement comptables, renvoyant à chaque composante la responsabilité des coupes budgétaires. Entre autonomie des composantes et règles communes, quelle est votre position ?
Actuellement notre université comporte 5 UFR et 4 instituts, répartis sur 5 campus (Villetaneuse, Bobigny, Saint-Denis, La Plaine Saint-Denis, Argenteuil).
C’est cette pluridisciplinarité et ce maillage territorial qui font notre force aujourd’hui.
Remettre en cause l’existence de telle ou telle UFR ou tel ou tel institut serait contraire au projet de développement de notre université que nous présentons ici.
Nous maintiendrons donc cette organisation, ne touchant ni au nombre de composantes, ni au nombre de sites.
Il est essentiel de rappeler que l’université n’existe qu’à travers ses composantes.
Leur développement a donc pour conséquence le développement de l’université tout entière et tout ce qui se passe dans une composante est important pour toutes les composantes.
Les composantes doivent être complémentaires et solidaires. Actuellement chacune « vit seule dans son coin » sans qu’il n’y ait véritablement d’interactions réelles. Si des projets communs existent, des formations communes sont développées, des programmes de recherches sont mis en avant, on constate malgré tout que ces liens sont ponctuels et qu’en réalité les composantes ne se connaissent pas tellement entre elles. Le fonctionnement actuel de l’USPN met en concurrence ses composantes. J’ai souvent entendu « si je donne plus de budget à ta composante, je dois le prendre à une autre ».
Cela créé une situation où certaines composantes sont riches et d’autre ne le sont pas. Nous devons donc construire le budget de notre université en partant des besoins des composantes et non en partant des ressources et définir avec chaque composante un CPOM à l’image de ce que nous ferons avec les IUT
Nous pensons que c’est le fonctionnement inverse que nous devons mettre en avant.
L’université ne peut rien faire sans ses composantes. C’est la raison pour laquelle nous donnerons un rôle majeur au conseil des directeurs de composantes [voir partie 6 de ce programme] qui sera l’organe sur lequel le président s’appuiera pour faire des propositions au conseil d’administration.
Les investissements ont été trop faibles pour l’entretien et la mise aux normes des bâtiments ces dernières années, rendant inacceptable les conditions d’accueil et de sécurité des étudiants et des personnels. Quelles seront vos priorités concernant la gestion du patrimoine ?
Concernant les investissements liés au patrimoine immobilier, nous n’avons pas opté pour la dévolution du patrimoine. Les sites appartiennent donc toujours à l’État.
L’université n’est simplement en charge que de la gestion de ses bâtiments. Nous souhaitons que cela reste ainsi.
En revanche, comme tout propriétaire, c’est à l’État d’investir dans les bâtiments et de participer à la rénovation des différents sites. Le budget de l’université ne permet pas de financer autant que nécessaire la rénovation des bâtiments.
Les sites à rénover sont nombreux :
◦ la tour de l’illustration à Bobigny
◦ le bâtiment recherche à Bobigny
◦ le site de La Plaine
◦ le site de l’IUT de Saint Denis
◦ de nombreuses parties du site de Villetaneuse
◦ de nombreuses parties du site de Galilée
◦ de nombreuses parties de nos laboratoires
Sur tous les sites, des travaux d’investissements et de rénovations sont à effectuer.
Pour y parvenir nous ferons appel à tous les dispositifs possibles : CPER, PIA, FEDER, etc…
Mais nous demanderons surtout au ministère de prendre ses responsabilités en investissant dans notre université car ce sont les conditions de travail des étudiants et du personnel qui sont en jeu.
D’autant que dans beaucoup d’endroits, les normes de sécurité ne sont plus assurées et cela n’est pas tenable lors des passages de commissions de sécurité incendie par exemple.
Ces derniers temps, la question de la présence d’amiante a fait irruption au sein de notre université, suite à des travaux entrepris dans le bâtiment Droit – Sciences Eco.
La construction de notre université dans les années 70, à une époque où l’amiante était massivement utilisée, nous oblige à la plus grande prudence en la matière.
En aucun cas nous ne pouvons prendre le risque de nous mettre en danger.
Nous savons tous que l’amiante provoque des séquelles irréversibles, détectable des années après.
Ainsi la moindre trace d’amiante doit nous obliger à fermer les locaux et à entreprendre les travaux de désamiantage et de rénovation.
Nous devons prendre ce sujet très au sérieux et engager rapidement les travaux nécessaires.
Pour pouvoir mener à bien ce projet, nous devons demander une aide conséquente au ministère. Nous rappelons à ce titre l’obligation de l’état en la matière puisque la dévolution du patrimoine n’a pas été réalisée.
25. La question de la réhabilitation du bâtiment de l’Illustration à Bobigny est devenue un serpent de mer. Les locaux restent inachevés, des formations manquent de place ou ne disposent pas de locaux en propre. Dans ce contexte et face à un besoin urgent de locaux communs pour la vie étudiante, que comptez-vous faire pour accélérer les choses et sortir de cette impasse ?
La question du bâtiment de l’Illustration est en effet un vrai gâchis puisqu’un financement CPER était prévu. Nous devrons donc réunir tous les acteurs concernés par ce projet et définir collectivement et dans la concertation un projet qui puisse convenir collectivement. Une fois le projet définit nous chercherons les pistes de financement
26. Une grande part du patrimoine est constitué de passoires énergétiques, mais beaucoup de choses pourraient être améliorées sans nécessairement passer par des investissements très lourds. Quel plan d’action proposez-vous pour arrêter ce gâchis ?
Cette question s’insère dans une démarche plus globale de développement durable.
Sur tous les sites, des travaux d’investissements et de rénovations sont à effectuer : les normes de sécurité ne sont plus assurées, la question de la présence d’amiante a fait irruption au sein de notre université, les conditions de travail sont déplorables.
Nous devons prendre ces sujets très au sérieux et engager rapidement les travaux nécessaires.
De nombreux financements existent pour la réhabilitation énergétique des locaux. Nous mettrons à l’ordre du jour la réhabilitation de tous nos locaux, à l’instar de ce que l’IUT de Saint-Denis a réussi à faire en ayant trouvé le financement pour une réhabilitation intégrale de ses façades.
Un plan de réhabilitation des locaux est d’ores et prévu. Nous avons d’ailleurs trouvé les pistes de financement de ces travaux. Nous débuterons les études préalables dès le début de l’année 2021
27. L’USPN souffre de l’éclatement et de l’éloignement de ses campus, avec une place démesurée accordée à l’automobile. Que proposez-vous pour améliorer l’accès aux sites et quelles solutions de mobilité proposez-vous pour faciliter les déplacements intercampus ?
Nous avons proposé plusieurs solutions pour palier ce problèmes de déplacement entre les nombreux sites de notre université : Villetaneuse, Bobigny, Saint Denis 8 mai, Saint Denis La Plaine, MSH, Argenteuil.
• Nous allons mettre en place un système de navettes électriques entre les différents sites. 2 fois par jour, les collègues et étudiants pourront se déplacer d’un site à l’autre.
• Nous avons aussi prévu de proposer des voitures en libre-service pour que les collègues de notre université puissent se déplacer
• Nous ferons de même avec le prêt de vélos électriques pour permettre le déplacement entre sites.
• Enfin nous favoriserons l’installation de bornes vélib sur le campus de villetaneuse et de Bobigny (à Saint Denis il y une station vélib en face de l’IUT)
28. Comment intégrer la responsabilité sociale et environnementale dans nos missions, mais aussi dans l’ensemble de notre fonctionnement (services généraux, infrastructures...) ?
Depuis quelques années notre université s’est engagée dans une démarche de développement durable. Il me semble essentiel de poursuivre et d’amplifier cette démarche.
Nous aurons donc pour objectif de mener les 3 dimensions de la notion de développement durable :
Le chargé de mission aura pour rôle de constituer un groupe de travail représentatif de chaque composante afin de construire une véritable politique de développement durable pluriannuelle pour l’USPN, sur les 3 dimensions :
Environnemental
• construire une charte environnementale afin de guider tous les acteurs de l’université pour leur permettre d’adopter les bons gestes
• réaliser un bilan carbone et proposer des mesures. Plusieurs études permettant d’améliorer l’impact environnemental de l’Université seront réalisées : Bilan Carbone, DPE et audits énergétiques, étude accessibilité handicap et diagnostic des réseaux d’eau
• favoriser la biodiversité. Les nombreux espaces verts des campus sont déjà entretenus selon les principes de la gestion différenciée : éco-pâturage urbain, prairies fleuries, etc…, les milieux se diversifient au bénéfice de la biodiversité. Nous poursuivrons et généraliseront ces efforts : toits végétalisés, panneaux photovoltaïques, ruches sur les toits etc…
• améliorer la valorisation des déchets. Produits chimiques, déchets biologiques, ordinateurs usagers…, de nombreux types de déchets sont générés par les activités de l’Université. Afin de limiter son empreinte écologique, l’Université valorisera au mieux ses déchets
• participer à la recherche pour une société durable. L’Université regroupe de nombreux laboratoires travaillant sur des projets de recherche en lien avec le développement durable. Certains laboratoires adoptent même des démarches éco-responsables dans leur fonctionnement interne
Économique
• développer une politique d’achat exemplaire. En introduisant des critères sociaux et environnementaux dans les marchés qu’elle passe, l’Université orientera ses consommations vers des biens et services plus respectueux des Hommes et de l’environnement. Ainsi outre les critères de prix, d’autres critères seront pris en compte : lieu de fabrication des produits, temps de livraison, RSE des entreprises partenaires.
• participer au développement durable du territoire. L’Université s’engage à s’intégrer aux différentes politiques de développement durable du territoire, et à travailler en collaboration avec les acteurs locaux.
Social
• former les acteurs du développement durable. L’Université remplira sa mission de sensibilisation aux enjeux du développement durable.
• mettre en place une politique sociale responsable. L’USPN se distinguera à l’avenir par une politique sociale particulièrement dynamiques : Aide à la réussite, respect de la diversité et de la parité, amélioration des conditions de travail, ouverture à l’international, animation de la vie étudiante, politique culturelle, …
Nous attacherons également une attention particulière à la question du handicap.
La prise en compte du handicap est un des fondements de notre politique de ressources humaines.
Un chargé de mission Handicap sera installé.
La mission confiée à ce CM sera essentiellement de rédiger et mettre en place un schéma directeur du handicap pour l’établissement, articulé autour de quatre grands thèmes :
• l’insertion professionnelle des étudiants en situation de handicap. Un accompagnement spécifique de ces étudiants sera mis en place
• l’accessibilité « élargie » de l’ensemble des services, composantes et sites aux personnes handicapées. A l’instar de ce qu’était « Handi-Nord » à un époque, nous aurons une réflexion sur chacun des sites
• la mise en perspective vers plus de lisibilité des formations et de la recherche ayant trait au handicap
• le recrutement de personnels en situation de handicap. Aujourd’hui nous ne respectons pas les obligations légales de 6% de personnel en situation de handicap et payons une amende de 354000 euros pour non-respect de la loi. Cette somme doit être investie pour mieux accueillir les personnel et étudiants en situation de handicap.
En parallèle, ce CM aura à cœur de répondre aux attentes des personnes en situation de handicap déjà présentes au sein de l’USPN, ne pouvant attendre la rédaction d’un plan d’action pour travailler et/ou se former.
Ce CM devra proposer un plan d’action des endroits d’accessibilité à mettre en place sur l’ensemble des campus afin de faciliter aux personnes à mobilité réduite l’accès à tous les lieux de notre université. La direction verra comment faire les travaux d’accès nécessaires pour que nos étudiants et personnels à mobilité réduite puissent avoir le sentiment qu’ils ne sont pas les oubliés de notre université et que tout soit fait pour leur bien-être.
A ce titre nous souhaitons simplement rappeler la loi :
Article 2 de la loi n° 2005-102 du 11 février 2005*
Toute personne handicapée a droit à la solidarité de l’ensemble de la collectivité nationale, qui lui garantit, en vertu de cette obligation, l’accès aux droits fondamentaux reconnus à tous les citoyens ainsi que le plein exercice de sa citoyenneté.
Il s’agira, bien entendu, de prendre en considération toutes les formes de handicap.